groots transformeren kan het dan toch? Welkom bij Gewoon Veranderen, de podcast. Dit is de plek waar wij het hebben over simpel organiseren. Want laten we eerlijk zijn, niemand houdt van regels en bureaucratie. En iedereen wil met een lach op zijn gezicht naar zijn werk. Ik ben Kevin, ik ben Thomas en ik ben Mark. Luister met ons mee en verander gewoon. Ja, goedemorgen, goedemiddag, goedenavond. Daar zijn we weer. Zo, we gaan het vandaag beetje anders doen Kevin. Ja, leuk hè? Hebben zin in. kijk jullie zijn het niet heel erg ons gewend, we hebben het al eerder gedaan. Maar we zijn vandaag met z'n drietjes. Yay! En even heel kort voordat ik naar de check-in vraag ga, wie hebben wij te gast Kevin? Wij hebben te gast, de enige, de echte... Remond. Kijk! En heeft Remond ook een achternaam toevallen? Zeker, Althof, dat had jij niet gehoord, maar dat ging heel snel. dat ging heel snel. Ja, heb ik inderdaad niet gehoord. Nou, dat maakt helemaal niet uit. Hey, Raymond, we gaan straks aan jou toe om even te leggen van, goh, wie ben jij, wat doe jij en wat drijft jou. Maar ik begin altijd even met een check-in-vraag. Een vraag waarin we gaan kijken. En even een check-in op de check-in. dingetje uitdagen om even in te checken, even los te komen. En de vraag voor vandaag is, en ik begin gelijk bij jou, Raymond, omdat jij onze meest gewaardeerde gast bent voor vandaag, in welke drie woorden... Zouden jouw beste vrienden jou omschrijven? Ik denk betrouwbaar, avontuurlijk. Dus de drie zijn, hè? Jazeker? Stabiel. Stabiel. Oké, mooi, mooi. Een rots, dat schrijf je. Heel mooi. Hé Kev, jij? Dat is een goede vraag. Daar ga ik natuurlijk weer heel lang stil zijn. Je hebt net de tijd die Remond had na te denken. Ja, maar dat ben ik natuurlijk alweer helemaal vergeten, Mark. Want ik zat te luisteren. Nou, ik zat eigenlijk te luisteren. Toen dacht ik... Want Raymond, wij kennen elkaar al best wel een tijdje. Ik had verwacht dat je loyaal zou zeggen. Dat is echt voor mij een soort van waarde die ik heel erg bij jou associeer. Dus daar zat ik met mijn hoofd. ik denk dat als het over mezelf gaat, dan denk ik dat vrienden mij zouden omschrijven als chaotisch, creatief en gedreven. Zoiets. jij? Daar ga ik wel op mee Kevin. kijk. Yes. zou ik jou ook wel typeren. En gedreven zou ik heel erg thuis afhankelijk willen noemen. Ja, ja. Het kan ook zijn dat ik week in bed liggen omdat ik dan echt maandenlang gas heb gegeven. Dat ook gedreven. Alleen al gedreven om in bed te liggen. Ja, ja, ja. Mooi man. Hey, nou ja, dan blijf ik als enige over denk ik. Zit jij in het midden? Wat zeg je Zit jij dan in het midden? Hoe bedoel je? Daar precies tussenin van Midden dorp. Nee, denk, jongens, ben uniek, dat weet je. Ik plaats me niet in rijtjes. Mijn vrienden zouden mij ontschrijven als......betrouwbaar. Of nauwgezet eigenlijk meer. Dus ik ben altijd manager van de tijd en dat vind ik prettig. En aspraak is aspraak. Eerlijk. Soms ook wel doodeerlijk. En ik denk dat ze mij ook willen omschrijven als... Ja, is moeilijk in een woord te vatten. Relativerend. Ik denk dat ik het zo het beste kan omschrijven. Relativerend. Ja, ik herken dat wel. Ja, ik zou lekker zo zeggen als mijn vriend mij zo zou omschrijven, zou ik daar heel trots op zijn. Ik had verwacht dat jij het eigenwijs zou zeggen, maar zwaar. Dank u. Klopt, ben blij dat je niet koppengeroept. We gaan met jou een leuk gesprek hebben Raymond. Kevin, wat gaan we doen? Dat is een hele goede vraag. We hebben natuurlijk niet zo heel goed voorbereid, want je kent ons. We beginnen altijd een beetje onvoorbereid. Maar Raymond en ik, tijdens de borrel raakte tijd geleden de gesprek van ja, we moeten hier het verder over praten tijdens de podcast. En laat ik eens beginnen. Voordat we dat doen, vind het één echt super te gek dat je hier bent Raymond. En dat je de tijd neemt om in onze idioten gewoon voor andere podcasts maar te komen kletsen over allerlei dingen die wij gelukkig alle drie wel interessant vinden dat scheelt. is wel een carrière killer hoor Raymond. Ja precies. Ik ben benieuwd. Een super tof dat je er bent, dat je het doet en dat je de tijd neemt om met ons te kletsen over agile en anders werken en simpel organiseren. Eigenlijk sta ik er ook weer niet van te kijken, want dat is een beetje ook hoe wij elkaar hebben leren kennen. In de tijd dat jij bij ASML zat, volgens mij nog net voor de agile transformatie, toen kwam ik terug van een hersenletsel en toen deed je een beetje hetzelfde. Je gaf mij ook de kans om te reintegreren bij ASML, een plekje waar ik weer kon opbouwen in uren, leren, gewoon mijn pad kon vinden in alle vrijheid. Dus ergens is het wel begrijp ik dat je ook dan hier weer tijd en aandacht in... Want volgens mij doe je dat met heel veel dingen zo. En ik vind dat een belangrijke waarde. Ik zei net al loyaal en dat heb ik daar gezien. En ook al vaker. En volgens mij is dat nog steeds iets wat ook heel erg bij agile denken en werken hoort. Dus ik ben heel erg benieuwd om over dat agile denken, werken, agile transformeren. Je hebt veel ervaring. Maar misschien gaan we zo eens even kijken naar wie ben je, waar kom je vandaan, wat heb je dan gedaan? Waar komt al die wijsheid vandaan? om daar eens verder in te duiken. Want Mark en ik, waar je zevig altijd maar aan eind raakt over hoe het heurt in onze ogen, het is een keer goed dat jij daar eens flink naar anderen kijkt of misschien wel dezelfde tegenaanlegt. Maar voordat we dat gaan doen, wie ben je? Wat doe je? Hele cv of in de kot? We beginnen, we beginnen zomaar zeggen bij je peuterjaren. Nee, in het kort. Opgegroeid in Instagram, dat hoor je waarschijnlijk Maar de podcast is natuurlijk helemaal confronterend. Iedereen hoort het van mij. Maar opgegroeid in Instagram. Maar mijn eerste werk bij Philips. Philips had ook heel veel geleerd. Programmeur begonnen. Dus altijd ook in de IT-kant gezeten. Kijk. Op een gegeven moment van programmeur naar projectleider. Dat soort dingen ken je wel. En op gegeven moment had ik een teamtje. Er was nog een tijd met Lotus Notes. Lotus Notes Competence Center. En daar zat de kwaliteitsman Brian Te Vrede, een goede vriend van mij ook. En Brian Te Vrede die introduceerde het boek van Popendiek. En dat was een soort voorloop van Edge Shell of een variant van Edge Shell, je het wilt zien. En daar was ik best wel geïnteresseerd in en Brian was een enthousiaste vent. Dus dat waren mijn eerste ervaringen ook al met Edge Shell. En ja, is begin 2000 geweest, 2002, 2003 ofzo. Dus vanaf die tijd was ik eigenlijk wel enthousiast over die manier van werken. Toen noemden we het nog geen Edge Shell, maar dat was die manier van werken. Vond ik heel leuk. Daarna ben ik wat meer de sapkant opgegaan. is weinig... Weinig gezelsam. Wel een hele goede ervaring van mij geweest. En qua tarief kan Het zal vooral leerzaam zijn geweest. Ja, het leerzaam geweest. Je leert geduld hebben. Dus het gaat allemaal niet heel snel in die wereld. Maar wel interessant, want je leert veel van een bedrijf kennen. Alle bedrijfsprocessen zitten een beetje in SAP. En toen was ik er ook wel klaar mee toen ik dat gedaan had. En toen ben ik een tijdje lang zelfstandig geweest. En ook daar heb ik veel van geleerd, want Philips was een grote onderneming. Het zelfstandige leven heeft mij geleerd om ook wat meer ondernemer te zijn. de Edge Your Mind sette er heel erg goed bij. Maar na aantal jaren heb ik mezelf verhuurd bij AASML. En ik zag ook bij AASML heel veel dingen die ik wilde veranderen. En toen zei ze, als je dat echt wil, moet je in dienst komen. Dus ben ik weer terug in dienst gegaan. En daar heb ik dus ruim tien jaar gezeten. Daar kennen we elkaar van, zoals je net zei. Ook verschillende dingen gedaan, ook echt wel aan de IT kant altijd gezeten. Dus ik heb daar nog een tijdje het SAP Support Team geleid, maar ook het Big Data Competence Center geleid en al die tijd geprobeerd Edge Shell onder de mand te brengen, maar, te verkopen. En toen het eigenlijk gelukt was, toen zeiden ze nou mag je het ook gaan uitrollen ook. Dan ben ik de laatste drie jaar dat ik daar zat, verantwoordelijk geweest voor de Edge Shell uitrol. En toen dat op een bepaald niveau was, was ik daar ook wel weer klaar mee. Ja, dat kan ik me voorstellen. Want even voor het beeldvorming van de luisteraars. Je had het over big data, daar heb je Adjo geïntroduceerd. Nou, volgens mij is dat al een mannetje of 200 waar jullie jarenlang gewerkt hebben om dat op best wel een hoog niveau te krijgen. En vervolgens hebben jullie het gedaan voor heel IT. En ik weet niet hoe, dat is echt, bij mijn weten van wat ik toen gezien heb, best immens. Dat gaat over... 3.500 man, het toen. Die je volgens mij in een jaar of... Het is beetje lastig, want het is nooit klaar. Wat was nou het eindpunt? Voor mezelf was het eindpunt dat we de plannen die we hadden toebegaan, hadden uitgerold en dat was rond de drie jaar. In drie jaar tijd hebben we 3.500 man. Het toch gewoon een hele standaard projectomgeving, hele standaard IT-omgeving, waar projecten en support helemaal gescheiden waren. Dat toch gewoon wat meer agile omgeving gebracht. En als jij het over een agile omgeving hebt, wat bedoel jij dan? Ja, dat vind ik wel een hele goede. Ik heb meerdere varianten afhankelijk van het publiek. Jullie zitten heel lang in Edge Shell, dus jullie weten ook dat sommige mensen gewoon horen dat als je safe geïmplementeerd hebt dat je aan Edge Shell bent. Ja, die kriebels van. Het mooie is, niets is minder waar dan dat. Precies. Ik ben er helemaal mee eens. Voor mij is Edge Shell voor een heel groot deel een mindset. Wat mij betreft hoort het er ook wel methodes en processen zo bij. Zeker. Met een goede mindset, maar geen Edge Shell-methodes. is het ook lastig. Maar de mindset is voor mij het belangrijkste. Dus als je zegt van nou in de mindset is echt wat veranderd. En we hebben meer een agile mindset, whatever that may be. Als we daar eens op in mogen, whatever that may be, wat is dat? Kun jij jouw agile mindset omschrijven? Ja, en dat ligt ook een beetje aan mijn eigen historie. Wat ik net zei, een tijdje bij een start-up gewerkt, zelfstandig geweest, nu weer zelfstandig. Die houding van de can-do mentaliteit, verantwoordelijkheid nemen, niet verstoppen achter processen. Ik heb een bloedhekel en een raak hier, omdat ik het gevoel heb dat mensen zich daar ook altijd achter verstoppen. Ook durven fouten te maken, dat vind ik ook een belangrijke van die edge-on mindset. Ik geloof ook wel in de Scrum Manifesto. staan een aantal dingen in. Dat zou je ook kunnen zeggen, de Rockbiffalues en Mindset. Maar het is veel meer dan dat, denk ik. In de Scrum Manifesto staat niet heel duidelijk in het fout te maken dat dat erbij hoort. Nee, maar het is wel een moreel compas. Precies. Dus als je iets doet, als je bij iedere keuze die je maakt, kijk van links over rechts en boven over onder. En het helpt je denken om daar in te blijven. Voor mij in ieder Dus ik snap dat wel. Als ik naar je luister, dan omschrijf jij een ondernemer. Ja, maar ik denk dat dat ook wel voor een deel bij Edge al wordt. Jullie kennen vast het boek van Eric Riess, heet-ie, geloof ik. De Lean Startup. De Lean Startup. Dat sprak me ook heel erg aan, ik denk dat je als je succesvol wil zijn met ondernemingen, helemaal met een klein onderneming, moet je dingen uitproberen, moet je snel testen, snel feedback loops inbouwen. dat is Edge concept. Ik ben het daar helemaal met je eens, van het MVP-gedachte, wat hij heel erg uitdraagt en het experimenteren. waar hij veel over praat in zijn boek. Hoe spiegel je dat op een grote transformatie of transitie zoals je die bij ASML hebt geleid? Ja, dat is een lastige, want je komt natuurlijk uit een situatie die nog niet EdShell is. En geloof me, zo'n organisatie als ASML is redelijk rigide. En ik zit nu bij de politie, daar kunnen we misschien straks nog iets langer over hebben, maar die zijn EdShell alleen. op een hele rigide manier, dus dat is eigenlijk nog steeds niet echt edgehall als je mij vraagt. Dus kun je dat dan op een hele edgehall manier veranderen. Dus wat wij wel hebben gezegd in ons veranderprogramma van we doen het ook met sprints en we gaan ook op een edgehall manier dat doen. Dus niet een plan maken voor drie jaar en alles uitkristalliseren, maar we beginnen met een plan en we kijken wel hoe het gaat en passen het aan hoe het loopt. Maar besef je wel, er zitten best wel veel mensen waar dit een grote verandering voor is. in één keer 180 graden omgaat en dan raak je mensen kwijt. Dus we hebben er wel bewust voor gekozen om naar een EdgeShot organisatie toe te werken, maar wel met stapjes. Dus niet te grote stappen in één keer. En kun je ons meenemen in wat voor stapjes jij daar identifieert? Ja, dan begint het toch ook wel met wat meer de technische kant van het verhaal. Dus we hebben gekozen voor het Safe Framework als onze guidance. Dus we hebben dat niet letterlijk geïmplementeerd, maar dat was toch wel onze inspiratie. ook wel om management mee te krijgen. Het is een grote geschaalde organisatie. Ik wil vooral even om het management mee te krijgen even uitlichten. Ja, dat is een belangrijk aspect. Daar heb ik heel veel discussies over gehad. Soms verhitte discussies. Ik hoor wel eens etchalisten zeggen dat management eigenlijk geen rol meer heeft. Dat teams alles zelf zouden kunnen doen. Dat is nonsens. Precies, daar geloof ik ook niet in. Helemaal in een wat grotere organisatie, daar heb je gewoon te maken met management. en die hebben een belangrijke rol, want die moeten die hele omgeving mogelijk maken en faciliteren. Alleen als zij het moeten faciliteren, maar ze snappen niet wat ze moeten faciliteren. En dat is te ver van hun afstaat. Ook al wilde ze het graag, want we hadden echt wel het commitment van ons management toen wij begonnen. Maar daar merkte ik ook na een tijdje dat ze het gewoon niet begrepen en dat het een toch grote stap voor ze was. En dan wordt het moeilijk om echt te helpen. En dan merk je ook op de momenten dat het er echt op aankomt, wanneer je moeilijke beslissingen moet nemen, dat ze terugvallen op wat ze gewend waren. hun eigen referentiekadens. En dat moet je dus kleine stapjes proberen te veranderen. En als ik ook heel eerlijk terugkijk, ik denk dat we dat een stuk hebben veranderd. Maar niet zo ver als ik zelf gehoopt had. misschien is dat... En wat hebben... Lijkt het even je... Op gegeven moment ga je daar weg, En je zegt van, ik ga weg met een bepaalde status van deze verandering. Wat heb je daar achtergelaten? Voordat je naar de politie ging. Daar gaan we zo even naartoe. Maar wat heb je achtergelaten daarin? Nou, denk wat ik heb achtergelaten en waar ik ook... en dat heb ik niet alleen gedaan, hè. Dat heb een heel team gedaan. Maar waar ik ook best trots op ben, dat het gewoon een standaard IT-organisatie was, wat ik net al zei, hè. Gewoon gescheiden, support, projecten. Alles in projecten doen, Mensen over tien projecten versnipperen en eigenlijk relatief weinig efficiëntie met het hele organisatie. Nou, wel een agile organisatie, hè. Waar het werk naar de teams wordt gebracht. teams... Ze release treinen werken en waar toch best wel flink wat mensen op de vloer zitten die het snappen en ook echt verdedigen. Dus we hebben best wel veel ambassadeurs. Maar nog niet in de haafwater van de organisatie. Dus wat je ziet als je wat verder omhoog gaat in de rangorde. Dat je wat meer bij het management uitkomt en waar de strategische beslissingen worden genomen. Dat is verder van Ed Schallen en ik hoor nu ook nog wel eens geluiden nu ik weg ben dat er wat minder tegen gas is. Dat ze daar zelfs stapjes terug maken. wat meer teruggaan naar de rigide manier van werk. Hoe interessant dit. In de vorige sprake hadden we het ook over leiderschap in Agile en hoe belangrijk dat is. Eigenlijk ging het net ook heel erg over van ja je moet als je een Agile mindset hebt dan denk en doe je als een ondernemer. Dus doen en creëren wat waarde levert. Nu hoor ik je ook van ja als er weinig tegengas is is dat ook het stukje leiderschap wat dan nodig is volgens jou? Nou ik denk om deze hele Verandering in gang te zetten heb je leiderschap nodig. Dan heb je mensen nodig die erin geloven en ervoor willen gaan. Als je daar te vroeg mee stopt, als je denkt van nou zijn we er. Dat is gevaar als je alleen maar het framework introduceert. Eerlijk gezegd een tooltje introduceren en wat andere naampjes. Als je een afdelingen release train noemt, verandert het niet zoveel. Als je daarmee stopt, dan blijft het op dat niveau hangen. Je hebt dus iemand nodig op een niveau met invloed die daar aan blijft trekken en die constant weer de spiegel voorhoudt. op een gegeven moment is dat ook klaar dus ik heb dat drie jaar gedaan en op een gegeven moment word je een beetje zo'n loosende pils die het altijd beter weten en altijd iets te zeggen heeft en dan wordt het dat iemand... dat is gewoon het risico en dat wist ik ook toen ik daar aan begon en dan wordt het tijd dat iemand anders dat gaat overnemen en dan wel in de hoop dat iemand dat ook gaat overnemen en daar zie je en dat heeft ook wel een beetje met de tijden te maken het gaat ietsjes minder goed met mijn asml dus er moet wat bezuinigd worden maar ja en niet alleen dat het is ook gewoon de agile de hype is misschien ook al voorbij Ja, dat is een goed onderwerp ook voor vandaag. Je merkt op een gegeven moment ook wel dat mensen een beetje Ed Shell moe zijn. Ik denk ook dat we dat een beetje in onszelf te wijd hebben. Dat we in het begin te veel hebben gehyped dat Ed Shell de oplossing voor alles is. Wat ik niet in geloof. Maar ook waar we het net in begin even over hadden. Wat is dan Ed Shell? Want als het een mindset is, dan kun je niet echt heel erg hypen. Dat is iets wat moet ontstaan. Maar van mij hoef je niet heel erg... Je hoeft niet alles met scrumpte doen bijvoorbeeld. ook op andere manier. Ja, het is wel interessant, want ergens denk ik wel dat agile denken en werken een soort van het antwoord is. Alleen niet als je het over bepaalde methoden en metodologieën hebt. Maar als je kijkt naar de onderliggende... constructen, dus als je hebt over lean en systems thinking en buffer theorie, dat soort constructen die eigenlijk op een iets abstractere niveau zitten en zelf organisatie als een natuurkundig concept, niet zozeer als een soort van het pragmatische team mag het zelf de hoe bepalen. denk dat dat heel menselijk en natuurlijk is. En ik denk wel dat we in beetje het terroristische denken daar tegenin gaan. Alleen wat de mensen vaak zien als we inderdaad we gaan alles agile doen en het is een soort van Het gouden ei wat als we dat pakken dan wordt het allemaal fantastisch. Dat is nooit gaan gebeuren. Kijk het is, ken je wat we praten over zo'n methodieke waar we het net over hadden. Dat praten over tooling. Kijk dat is hetzelfde als je drie timmermannen bij elkaar gaat zetten en die gaan over hamer spraken. Dat doen ze ook niet. Ze praten over bouwen van huizen. En ik denk, een van de, ik wil het geen gift noemen, maar iets wat onze wereld vertrouwelt. is het eindeloze geneuzel over less versus safe, scrum versus kanban, lean versus lean startup. Story points. Story points. Nee, we gaan dit niet weer doen Kevin, want dan blaas ik weer echt iets. ontploft hij je daar ook weer. De vorige aflevering, of nee, vorige keer dat we opnamen, is Mark helemaal ontploft over de onzin van story points en de discussies die daar... Ja vooral de discussie. Nee we gaan het niet doen Kevin. gaan het niet doen. doen. We zijn hier voor ons. En ik heb een hele duidelijke, hele specifieke hand. Wij zijn best wel anti safe. En ergens zie ik ook wel dat ze zeggen, het is een beetje zo een hele slechte uitspraak weer van meet them where they are. Om maar even echt. Maar dat is natuurlijk wel waar safe denk ik op. Dat is wel waar safe om gaat. Safe is naar de mensen toelopen op een manier dat het dicht genoeg bij ze past, maar wel de illusie of het idee van Agile heeft zodat ze het eerste stapje zetten. daarin een soort van veiligheid iets anders gaan doen, maar wat nog niet echt Agile is, daar kwamen we net op uit. Raymond, hoe breken je dat dan weer af? Of hoe zet je daarin de volgende stap om van safe naar echt die Agile mindset te gaan in jouw ogen? Ik ben het echt super met jullie eens. Ik heb best veel met safe gedaan, maar ik ben ook niet echt grote fan. Hoe gebruik je safe? Dus ik heb het gebruikt als een inspiratiebron. Het is gewoon allemaal best practices bij elkaar verzameld. En er zitten ook best goede best practices tussen. En het is een beetje ook die hamen waar je het net over had. Dus je moet ook safe gebruiken wat voor bedoeld is. Je moet niet alles proberen met safe. Dat je een schroef met een hamen probeert erin te draaien. Dat lukt niet. Wat wij bewust hebben gedaan, het een edge-shell transformatie hebben genoemd, met hindsight hadden dat misschien ook niet eens moeten doen, maar goed dat was toen nog de gedachte en geen safe transformatie. Weige woorden om te herinneren. men leert. Maar tegelijkertijd liep er ook bij onze engineering club, waar de machines ontwikkeld worden, ook een edge-shell transformatie. Alleen zij hadden het bewust een safe transformatie genoemd. En daar was dus safe ook het doel. En ik heb dat gezien, want we hadden veel contact met elkaar. En dat is dus ook hopeloos mislukt. Want op gegeven moment werd safe het doel en dat past gewoon niet overal. dan het middel het doel. op een gegeven moment zijn ze daar ook mee gestopt. En op gegeven moment werd ook het, als je het woord safe noemde, werd je zo'n beetje de camera uitgeschopt door sommige mensen. En dat kan natuurlijk nooit de bedoeling zijn, want het ook een soort strijd of safe wel of niet goed is. Dus wij wilden iets bereiken. Wij wilden... En daar hadden we ook in het begin van de transformatie heel expliciet gemaakt en ook met iedereen gedeeld. Wij wilden flexibeler zijn, wij wilden sneller zijn, wij wilden wat meer klantgericht zijn. Omdat wij stonden bekend dat als de business iets wilde van IT, dan kon ze er over een jaar aan beginnen. En over twee jaar hadden ze iets en dan was er niet wat je wilde. Nou, dat wilden we doorbreken. En daar denk ik dat Ed Sheil ons bij geholpen heeft. Het is heeft vast maar gewoon een inspiratiebron en een set van best practices. Maar nog even kort de vraag. We hadden het net even over die hype voorbij. Eén, zie jij het als een hype? En twee, zie jij het een hype die over de heuvel heen is? Ik denk dat het gedachtegoed voor een edge show zeker geen hype is. Ik denk dat dat er altijd al geweest is, ook voordat we het edge show noemden. Want ik had zei toen ik begon met deze manier van werken, toen wist ik niet dat dit edge show was. Nee, is gewoon gezond boeren verstanden. en ik denk ook dat dit... ook altijd zinvol blijft, want het is gezond boerenverstand. De hype als in heel veel edge-shall coaches, met al respect ook voor jullie jongens, maar al die edge-shall coaches, waar op een gegeven moment 30 edge-shall coaches bij AASML rondlopen, die hype is denk ik wel voorbij. En dat per se een bedrijf edge-shall transformatie moet doen omdat je er anders niet bij hoort of omdat je anders de boot mist, ik denk dat dat ook wel voorbij is. Maar wat is er dan veranderd? Wat gaat dan weg? Want het werk... gaat denk ik niet veranderen of in ieder geval de noodzaak voor. Ik denk wel heel erg helpt dat we ondertussen ook wel weer een jaar of tien verder zijn. Want Edge Shell is ongeveer tien jaar geleden werd het echt populair. Dat de mensen die nu binnenkomen, de mensen die van universiteiten komen en de hogeschool, die hoef je niet meer uit te leggen wat Edge Shell is. Die hebben gewoon die Edge Shell mindset en brengen die mee. die in opleidingen werkt ook al vaak zo. Ik denk de generatie die hier meeste moeite mee heeft, die begint ook langzaam weg te gaan. En we hebben ook nooit een een watervaltransformatie gehad, dat heb ik ook wel gezegd, watervalcoaches. Dat was gewoon de manier van werken die op dat moment normaal was en zo kwamen mensen van school en die hadden dat geleerd. Ja, dat gaat langzaam veranderen. Ik denk dat straks deze manier van werken, en dan noemen we het misschien niet eens met agile, maar gewoon snel leren, snel feedback loops inbouwen, al dat soort dingen, dat dat de standaard manier van werken wordt. En dan heb je dus ook geen transformatie meer. En hoe zou je dan, ik markt me zelf niet als agilecoach. Ik doe de werkzaamheden wel. Hoe zie jij ons voorland? Dat van mij en Kevin. Nu je zegt dat het een beetje voorbij Dat ingehuur van agileisten en coaches. Ons voorland? Kan je die even definiëren? Mijn vocabulaire gaat even in oorlog. Geesje, dit is over een schoolgaar gesproken Kevin. En jij bent toch mijn vocabulaire coach? Hoe ziet onze toekomst eruit, Raymond? Ik denk waar zeker behoefte aan is en waarschijnlijk ook steeds meer behoefte aan is aan mensen die een organisatie kunnen lezen. Dus die snappen hoe we werken we eigenlijk samen. En dat is misschien ook wel leuk onderwerp om straks nog even op in te gaan. Ik geloof heel erg dat je met elkaar iets moet afspreken over hoe we werken we nou samen, een operating model. En mensen die dat goed... kunnen bijhouden en kunnen uitrollen, want dat gaat niet vanzelf. En een organisatie efficiënter of meer waarde kunnen laten leveren, dat blijft. En ik denk dat we daar in onze watervalperiode misschien wel te weinig investeerd hadden. Ik kan me nog herinneren toen ik bij Philips begon, dat je een kwaliteitsafdeling en die zat dan ergens op een stoffelgokje, mappen vol met papier te schrijven of processen die niemand ooit las. Dat wil je niet, maar ik denk dat er nog steeds wel hulp nodig is voor de organisatie om... organisaties constant te verbeteren en mensen efficiënten te maken of organisaties efficiënten te maken. voor onze luisteraars, even wachten Mark. Deze die wil ik echt even laten indalen voor onze luisteraars want al die agile coaches en scrummasters die ook wel eens naar ons luisteren, wees gerust er is misschien nog een toekomst voor je. Dan praten we richting operating model. Dus hoe organiseer je organisatie, hoe laat je die machine werken eigenlijk? En jij zegt ook, zie ik echt wel een toekomst voor mensen die daar een talent in hebben en daar kennens van hebben om dat te doen. Wat is voor jou de nut en noodzaak van zo'n operating model? De manier waarop ik het vaak uitleg is dat als jij met je eentje wat doet, daar heb je heel weinig afspraken nodig. Je kunt lekker doen wat je wil en met jezelf weet je het vaak wel eens. Als je met een klein teamtje wat doet, dan... Het begint dat je de eerste afspraken moet maken. zijn simpele dingen van hoe laten we het morgen overleggen? Of als we een stand-up doen, hoe laat doen we dat dan? Wat is dan de bedoeling van een stand-up? Dat niet de één zijn hele weekend aan uitleggen is en de andere twee zinden vertelt wat hij die dag wil doen. Als je dat met 3.500 man wil doen, dan moet je toch wel wat meer afspraken maken. En dat is voor mij een operating model. Hoe werk je nou met 3.500 man efficiënt? Er gaat veel geld in meestal. Hoe zorg je nou dat je waarde leeft voor dat geld? En dat het ook werkbaar is, want met 3.500 man kun je er ook grote puin op van maken. Dat je meer tegen elkaar werkt en samenwerkt. Enorme complexiteit. Gewoon basis alleen al van volume. Puur op volume inderdaad. En ik zou zeggen, als je niet 3.500 man nodig hebt om iets te doen, doe het dan niet. Want waarom zou je het jezelf moeilijk maken? Alleen bij grote bedrijven, grote organisaties zitten gewoon veel mensen. En gaat ook om complexe dingen. En daar moet je dus wat voor regelen. En dan maak je afspraken over rollen, je maakt afspraken over hoe die rollen samenwerken, over hoe die rollen misschien in teams zijn georganiseerd. En dat is voor mij een opleidingmodel. Maar daar hoort ook wel een stukje bij van en hoe gaan we met elkaar om? Dus houding en gedrag. Want ook daar verschillen organisaties best wel behoorlijk. En dat heeft best wel veel invloed op die efficiëntie. En dat zijn ook afspraken die je met elkaar moet maken, vind ik. Ja, en dat hoort wat mij betreft. Het is een holistische kijken. Ik zie een organisatie als een systeem. En dit is zeg maar de systeemarchitectuur. En dan even voor de duidelijkheid, dan heb je het over een complex systeem, niet zozeer een technisch systeem, meer een organisch systeem wat in continuum beweging is. Oké, zou je kunnen uitleggen wat dat betekent voor onze luisteraar? Uhm... Nou, dat waren het woorden van Kevin. jeetje, oké. Weet wat? Kevin de kans geven. Kevin, wat is een organisch systeem? Nou, wat ik meer vooral ook wil duilen is, we hebben het hier niet over een soort van technische systeemarchitect of echt een hele mechanistische kijk op wat een systeem is. En we zitten natuurlijk een beetje in de IT, dus ik probeer die... Maar als je een systeem ziet, als verschillende onderdelen die samenwerken en samen een functie hebben. Zo zie ik een organisatie ook. Het is inderdaad geen technisch systeem, maar het heeft best wel veel eigenschappen van het systeem. Want het systeem is ook als het grote complex is ged recomposeerd in submodules of modules en noem maar op. zitten interfaces tussen, ding heeft functionaliteit, hij moet iets doen. Die submodule moet ook iets doen. Er zou hangen specificaties aan hebben, onder welke omstandigheden moet hij dan wat doen. Dat geldt van organisatie allemaal hetzelfde. Dus wij zijn vaak opgedeeld in afdelingen en in het edge-cell-wereld, safe. Even het over treinen, maar maakt niet uit hoe je het noemt. Je gaat niet met 3,5 dood mannenvergadering doen elke dag. Dus je gaat dat opknippen, je spreekt af van wie doet aan wat. Wat zijn dan de interfaces daar tussen? De cadence is ook iets. Allerlei soort dingen, zijn allemaal systemachtige zaken. En ik denk dat het te vaak organisch ontstaat als iedereen doet wat en iedereen doet wat hij denkt het beste is. Maar dat we het overzicht dan vaak niet hebben. En dat is denk ik ook waar we het net over hadden. Toekomst voor edge-show coaches. Maar dat zouden dan misschien meer organisatiecoaches of performancecoaches moeten worden. Dat overzicht hebben van het hele systeem. En snappen dat als je hier aan draait dat er ergens anders misschien invloed heeft. En dat dat dus de performance van de... Ik denk als je het heel erg organisch laat groeien dan krijg je suboptimalisatie. Want dan ga je dus optimaliseren waarschijnlijk op een abstractieniveau op team of afdeling. Terwijl je vergeet daarin mee te nemen het abstractieniveau van de organisatie daarboven. In een systeem... Heb je die verschillende modules? Alleen samen leveren die modules waarde. Je moet heel goed kijken op welk niveau je optimaliseert. ik denk dat dat onvoldoende gebeurt. Maar wat je nou zegt, dat is een van de dingen die ik geleerd heb van Edge al. Om naar waarde te kijken. Ik heb jarenlang project management gedaan, gewoon standaard waterval. Maar nooit over waarde. Die had een afspraak, een contract. Output. Ja, en daar stond in dat dan en dan moet je die deliverables hebben. En of dat nou waarde had of niet, daar keek ik helemaal in. Dat werd gewoon gedaan. En dat is wel iets, en zo zou ik Edge Shell gebruiken. Dat zijn dingen die we geleerd hebben van Edge Shell. Dat het belangrijk is en dat het waardevol is. En dan moet je gewoon gaan gebruiken. Dan moet je niet zeggen van we moeten nu een safe transformatie doen. Of je moet per se met deze methode doen. Je moet snappen dat alles wat je doet waarde levert. En dat je dus ook met je veranderingen kan zorgen dat er steeds minder waarde wordt geleverd. Dus dan moet je vooruit kijken. Over dat waarde leveren. Ik vaak niet begrijpen in het werken in een omgeving die wendbaar is en flexibel is en snel kan handelen. is dat zo'n organisatie zich meer richt op het niet doen van dingen in plaats van het wel doen van dingen. Dus het maximaliseren van de zaken die je niet doet. En daar zit je tijd, daar zit je snelheid. En er zitten aannames bij mensen van oké als we in Agile werken dan gaan we sneller werken. is flauwkul. Een systeem duurt net zo lang om dat te bouwen in een Agile wereld als in een niet Agile wereld. Het enige verschil is dat de winst zit aan het einde van het traject. Door alle dingen die je niet hebt gedaan, hou je dus ruimte over en tijd over die je kunt investeren in dingen die je belangrijker vindt en waardevolger vindt. heel veel bedrijven snappen dit echt niet. Nee, maar dit is één onlogisch. Het is heel moeilijk te begrijpen en het is ook waar ik het zo vaak stuk zie lopen. En dit doen we dan onder de noemen van portfolio management. En ergens denk ik, hier moet het gebeuren, en ergens denk ik ook heel vaak als ik het zie... Oké, ik weet niet of ik deze steen nu om wil draaien, want als ik dat doe dan trek ik me toch een beerput open? Ja, maar je moet het wel doen. Ja, I know. Maar hoe, Raymond? Portfolio management. Dit is één van de moeilijkste dingen om aan te pakken, denk ik. Of in ieder is wat ik gezien heb. Het favoriete onderwerp van mij, want ik geloof ook heel erg dat... Heel veel organisaties, wij hebben het ook gedaan, beginnen aan de onderkant met Edge Shell. Dus gaan de teams gaan scrummen en met een Edge Shell mindset aan de gang. Hij is op gegeven moment organiseren in releasetraining, hoe je ze maar wil noemen. Maar daarboven blijft nog steeds heel waterval en traditioneel aangestuurd worden. En dat is een mismatch en dat werkt niet lekker. Bij AASML hebben we op een gegeven moment ook het probleem. Er zijn strategische doelstellingen op heel hoog niveau. worden elk jaar weer opnieuw bijgesteld. En die teams zijn met van alles nog wat bezig, maar niet met die strategische doelstelling. Er zat gewoon echt een gat tussen de strategie en de executie. En traditioneel portfolio management lost dat niet op. En ik geloof dat het heel erg een edge-wall portfolio management is. En dat je een portfolio management niet op projecten gaat doen, maar een portfolio management op producten. Je moet eerst weten wat je producten zijn, dus daarom is het ook niet verkeerd om onderaan te beginnen. Dat je eerst die producten duidelijk hebt en teams die voor zijn product verantwoordelijk zijn. Maar dan de echte end-to-end verantwoordelijkheid, de hele lifecycle voor zo'n product neerleggen bij een portfolio, daar geloof ik heel erg in. En dan kun je ook heel erg strategisch gaan sturen, in combinatie met alle dingen die je ook moet doen voor zo'n product. Want vaak slaat het dan door, als je dan echt, zag ik bij Aasman ook, de strategie werd dan te lang niet uitgevoerd. Dan gaat het de andere kant op. Dan moet je 100 % aan de strategie bezeten, dat is ook niet realistisch. Een product in de lucht houden en onderhoud. Ik denk dat je 20, 30 procent van je tijd kunt besteden aan strategisch onderwerpen, dan je het best goed als organisatie. Maar alleen al dat inzicht. Ligt er aan een groot stuk eens. Maar in grotere organisaties heb je gewoon heel veel ander soort werk. Maar alleen al dat inzicht en dat je daar ook een bewuste keus neemt. ik nou, vind ik dat 20, 30, vind ik dat acceptabel? Of moet het 50 zijn of misschien nog wel meer? Ja, dat zijn bewuste keuzes en dat doe je op verschillende vraag, want het is vraag die je eigenlijk niet kunt stellen. is, zit, nee je wordt namelijk, je kunt, de werkelijkheid is namelijk dat het de tijd nodig heeft om beheersbaar en onderhoudbaar te blijven. Dat is een feit als het ware. En zeggen van, ja nee, is, als ik zeg, stel je voor dat je min of 80 procent nodig hebt voor het beheersen. van jouw omgeving, het onderhouden van jouw omgeving. En dan ga je zeggen, ja, maar wij zien vanuit management de kans om dit 40-60 te gaan doen. Het enige wat ik dan hoor is dat ik 20 procent kwaliteitsdaling heb op mijn onderhoudbaarheid van mijn omgeving. Ik me eens, dat is denk niet de manier waarop je moet doen, maar ik denk wel dat het goed is dat je dit inzicht hebt en dat je dat ook wel mag challenge. Ik denk ook dat de omgevingen zijn waardoor slecht onderhoud, slecht vooruitkijken, slecht lifecycle management, dat inderdaad dat onderhoud maar groter en groter wordt. En je kan best wel zeggen, nou binnen een bepaalde bandbreedte vind ik acceptabel als portfolio. En als het daar dreigt uit te gaan, dan moeten we misschien eens wat gaan investeren. Je moet ernaar kijken. Waar ik hem altijd op zou beoordelen is, wat is de delta van innovatie en verandering en verbetering? Dat je veel onderhoud hebt vind ik nog niet eens zo'n probleem, want dat kan zomaar logisch zijn. Maar als jij niet continu blijft verbeteren en vernieuwen op hoe je dat doet, met andere woorden lui proberen te zijn, dan zie ik wel een probleem. Want dan ben je dus gewoon, misschien gewoon aan het opkijken. Ik kan iedere dag met blik en veger de kamer vegen. En daar is heel veel onderhoud. Terwijl als ik gewoon een robotstofzuiger koop, dan is er één druk op het knopje en dan doet hij het zelf. En dat mis ik nog wel eens. Dus ergens snap ik wel dat je daar een challenge op doet. Maar dan moet je hem focussen denk ik op de delta van verbetering. Ben jij, en dan slechte uitstraling meer DevOps aan worden, ben jij proberen luid te zijn? Ja, maar dat is wat voor mij ook over gaat. op gegeven moment komt er een keuze, het team zegt als wij een stukje automatiseren kunnen we sneller en makkelijker releasen, kost ons minder tijd. En iemand anders wil een nieuwe feature waardoor er nog net iets leuks bij komt. Ja, dan moet je dus keuze maken, kunt het niet allebei doen. Waar kies je dan voor? Als je dan constant kiest voor toch die feature, dan is mijn bewering dat op een gegeven moment, ben je alleen maar bezig met onderhoud, heb je helemaal geen tijd meer voor die features. Dus je moet ook af en investeren in die andere dingen. dat zijn wel keuzes. dat is wel wat je portfolio hebt op wat hoger niveau. bewaken in ieder Dat denk ik ook ja. Hey, hebt zo'n portfolio opgestart hè? Meerdere, Want tenminste bij Uitzemand is het echt oké, wij gaan strategisch ook anders kijken naar het aanbieden van werk aan onze organisatie. Ja. Wat waren nou voor jou de inzichten waar je verdenkt, moet iedereen die dit ooit gaat doen, in zijn achterhoofd? Ik denk dat het een hele belangrijke is die ik net zei, van maak het een portfolio van producten en maak het portfolio verantwoordelijk voor zowel die innovatie, maar ook voor de gevolgen daarvan, dus ook het support, de runkosten. Omdat ik te vaak heb gezien dat in een portfolio alleen innovatie werd gedaan en iemand anders mocht dan de rommel opruimen. Het hetzelfde dat je met een hele leuke nieuwe technologie iets heel leuks kunt introduceren. Alleen die nieuwe technologie kennen we helemaal niet. Decenties gekocht worden, moeten mensen opgeleid worden, moeten mensen voor onderhoud aangenomen. Je product wordt misschien in één keer 10, 20 procent duurder daardoor. Ja, dat is als portfolio heel makkelijk kiezen dat je daar die leuke functionaliteit toch wil hebben als je er niet meer met gevolgen wordt geconfronteerd. Dus dan brengt dat bij elkaar. Ik denk dat gaat echt heel erg veel helpen om betere keuzes te maken. En wat je net ook al beetje zei om dingen niet te doen. Want we zijn heel erg geneigd, want er is geld voor innovatie. Nou, dan gaan we dan ook alles meedoen wat we kunnen en willen. Maar soms moet je ook dingen niet willen, want het is gewoon niet onderhoudbaar. Het kost heel veel tijd en geld om dat weer te introduceren. Een organisatie in de weg niet op te tegenover die functionaliteit. Om het samen te vatten zeg je wees rationeel. Ja, daar komt het eigenlijk ook meer. Maar dan ook de informatie om rationeel te kunnen zijn. Precies. traditioneel portfolio hebben ze die informatie helemaal niet. Ze kijken alleen naar projecten en of die projecten wel of niet binnen budget lopen. En wat je hiermee heel mooi ophost. Wat je hier heel erg mooi mee oplost is, je ziet altijd de scheiding tussen business en idee. En ik vind dat echt verschrikkelijk. Want dan ben je dus nooit verantwoordelijk voor... Outcome. Ja, exact. Het hele plaatje. Dus als business weet je, natuurlijk wil ik van alles. Want ik heb allemaal vragen, want ik hoef daar toch niet te organiseren, te onderhouden, te beheren. En daardoor wordt mijn keuze suboptimaal, want ik gooi er wel over de bune heen. is standaard front- en back-office-probleem. Dan heb je bijvoorbeeld les, zeg dan, van organizing product groups. Waar je IT en business gewoon alles in een hebt. En dan denk ik dus heel mooi en dat geloof ik. Nou ja, systemisch zie ik dat ook wel. Alleen dat betekent zo'n mega mega reorganisatie waarvan we eerder zeggen ook van ja, dat is misschien ook niet altijd realistisch. Als je je portfolio management op deze manier opzet, dan ga jij wel hetzelfde bereiken. Alleen dan in plaats van dat je het in de structuur doet, los je dat in het... proces op. dat kan een hele prachtige eerste stap zijn om hetzelfde te bereiken. een behoorlijke mindset verandering. Ik heb best wel vaak discussies met product owners die dan iets hebben. En ik werk graag met product owners vanuit de business. Die zeggen we hebben bepaalde prioriteiten en de functionaliteit wat we allemaal nodig hebben. Maar al die technische dingen, dan moet die thema doen. Maar jij bent product owner, dus het hele product. Ja alles. En je hoeft niet alles te snappen en overal verstand van te hebben. Maar die keuze die we net zeiden, kies je tussen een technische verbetering wat handig is voor het team. en een nieuwe fietsje, die maak jij. En als je dan constant die keuze maakt voor dat fietsje, dan heeft dat wel gevolgen en daar ben je dan ook verantwoordelijk voor. Ja, precies. Om het samen te vatten daarin, je moet bereid zijn om te accepteren wat je zelf bedacht hebt. Ja. Dus dat is hier wel zo'n mismatch. Ja nee, maar ik zeg ja hier heb je ongevraagd. Deal with consequences. Ik denk dat dat ook wel belangrijkste is als je tussen de samenwerking tussen een IT-organisatie en een non-IT organisatie, wat dat ook is, is dat de return on investment, dus met andere woorden, we gaan geld uitgeven in de IT. gaan allemaal mensen gaan spulletjes bouwen. Maar wat er heel vaak vergeten wordt, is dat dat geld dat daar wordt uitgegeven ergens moet worden terugverdiend. Want het is een investering. En daar zie ik vaak dat business organisaties moeite hebben om uit te kunnen drukken waardoor zij effectiever... efficiënter, sneller, kleiner, doelmatiger zijn geworden dan dat ze eerder waren. dat zit een beetje een probleem van ons, en dat zegt mevrouw Kevin en ik, wij kijken natuurlijk heel erg naar het creëren van een systeem waar mensen op een comfortabel manier sneller dingen kunnen realiseren. Maar wat ik weleens vergeet, is dat er ook een partij is die dat geld moet gaan verdienen voor de IT-organisatie om dat te kunnen blijven doen. Dus daar hebben we ook een verantwoordelijkheid vanuit IT om hen te vertellen, let op, wij willen wel dat jullie aantonen dat het ook daadwerkelijk werkt. Anders sluit mijn business case namelijk niet. Dat zie ik te vaak, dat heb ik op weinig plekken nog heel veel gezien dat dat gebeurt. Toch weer dat ondernemerschap. Ik denk ook dat langzaam dat onderscheid tussen business en IT moet gaan vervragen. Dat zal altijd een soort van core IT zijn, daar blijft de IT, dus echt netwerk, datacentre zo. Maar die functionaliteit die de business echt helpt, daar moet zo dicht bij elkaar zitten. Wat mij betreft dat onderscheid tussen business en IT. Je hebt verschillende rollen. Niet iedereen hoeft programmeur te zijn. Maar je zit wel heel dicht op elkaar en je snapt allemaal het belang van wat je aan doen bent. dat is denk ik wel de essentie. Vanuit systeemdenken heb je het over bedrijfsfuncties. Ja, dus echt, wat is de bedoeling en de waarde die je levert naar klanten? je, mensen die betalen voor hetgeen dat je levert. Hoe zit u in de tijd cap? Nou, dat is een hele goede vraag. En het lijkt wel of dat jouw innerlijke tijdsklok......die staat heel scherp vandaag. Want we ongeveer nog een minuutje in de timebox. Dus jij vraagt het, dus dan gok ik even......of in ieder geval ga ik gewoon de vraag terug stellen. Wil jij nog een klinker kopen? Ik denk dat we die vraag aan Raymond moeten stellen. Kijk eens aan, dan gaan we door. Ik dacht dat hij bij jou zat. Raymond, gaan we nog een klinker kopen? en voor degenen die niet weten aan onze luisteraard en jij eventueel wat een klinker kopen betekent. Per aflevering mag er één iemand een klinker kopen en dat betekent dat we er een kwartiertje aan vastplakken. Dus de vraag is, hebben wij nog iets te vertellen op dit moment? Zou jij het nog met ons ergens over willen hebben waar jij even denkt, daar wil ik even met die jongens over sparren. Ik denk dat al veel goede onderwerpen hebben gehad, maar ik denk ook dat een klinker erg gewenst is Even een applausje erin voor de klinker. Dit duurt net te lang Kevin. Ik zag hem zoeken. Wij vragen jou allerlei dingen Raymond. Heb je ook een vraag voor ons waar je denkt van hoe kijken Kevin en Mark daar tegenaan? Ja, waar ik zelf nog altijd tegen aanloop en wat ik ook lastig vind, en dat is volgens mij jullie specialiteit, hoe verander je nou mensen? Want uiteindelijk, want we hebben het er ook over gehad, uiteindelijk gaat het over een mindset en het gaat over hoe mensen samenwerken en die vind ik nog steeds wel heel erg moeilijk. En de mensen die graag willen en die het snappen, dat is vaak niet zo moeilijk, maar die andere categorie. Ik heb er wel een beeld over. Je kunt mensen niet veranderen. ben blij dat je dat zegt. Mensen veranderen zichzelf. Maar als je dat wil beïnvloeden, want daar hebben we het over eigenlijk, hoe kun je nou een mens beïnvloeden, dan is er eigenlijk maar één laag waarop je succesvol kunt zijn. Dat is gedrag. Dat is wat wij delen onderling en wat wij alle drie hebben. vertonen een bepaald gedrag. waardoor wij ons doen voorkomen in de wereld. Als iemand gedrag vertoont waar jij van denkt, dit is niet het gede waar ik eigenlijk naar zoek voor de bedrijfsfunctie die dat mens uitvoert, dat is wel de point of view die je daarin teekt, moet je alle eerste genen daarvan bewust maken. Van, ik heb dit gedragscader in mijn hoofd, en misschien ook wel aan jou gegeven in het verleden, of als je nog niet hebt, heb je hem. Dit is wat ik voor jou verwacht qua gedrag. Dit wijkt af van hetgeen wat ik zie, zie jij dit ook zo. Als je daarover eens bent, wat al een hele stap is, dan kun je zeggen van, oké, heb jij de bereidheid om die stap te zetten naar het gedragskade wat ik voor je verwacht, ja of nee? Als het antwoord daar ook nog weer eens ja op is, dan kun je met diegene afspraken gaan maken van, oké, maar hoe ziet dat dan uit? Hoe uitzicht dat dan en hoe kun je dat gedrag daarin aanpassen? Gedrag is net zoals een spier. Hoe meer je in het traint en hoe meer je aandacht aangeeft en hoe meer je bewust van het feit bent dat je die spier hebt, dan zou het eens een hele sterke spier kunnen gaan worden. Dus aandacht, tijd, takt, herhaling, zijn eigenlijk allemaal woorden die er horen om iemands gedrag te beïnvloeden. En het begint uiteindelijk bij het gedrag dat je zelf vertoont. extra een plarie zijn voor hetgene wat je verwacht van je omgeving. Maar dat is wat mijn part de enige manier om kans te helpen, mensen te helpen in een ander gedragspatrant recht te komen. En zou dat ook kunnen werken met grotere groepen? Ik hoor wat je zegt en ik geloof ook dat dat zo werkt. Maar het is vrij intensief en individueel zoals het bij mij ook kan. Ja, nee. Dat is weer barstige gewerkelijkheid. Je kunt een groepsgedrag, kun je... signaleerend beïnvloeden, dus door een groep aan te spreken, door een groep aan te spreken, dan spreek je eigenlijk het bedrijf open op een cultuur aspekt. Want dan heb je heel veel gedrag bij elkaar en dat kun je omcirkelen of om kaderen als zijnde cultuur. Echter, al die cultuur wordt beïnvloed door al die individuele personen die gedrag vertonen. Dus je kunt enkel je cultuur beïnvloeden door al die persoonlijke gedragsaspecten te beïnvloeden. Want al die gedragsvormen die er nu zijn, die zijn ook op individueel niveau gevormd. Dus die zul je ook op individueel niveau moeten gaan beïnvloeden. Dit duurt lang en dit is een kostbaar en tijdsrovend traject. Daarom geloof ik niet als een coach binnenkomt en die zegt, nee, maar ik ga je cultuur wel veranderen hoor. Even vijf minuten. Dat is onmogelijk. Dat betekent dat je gewoon begeleiding op mensniveau heel helder moet hebben. Dus in je systeem, wat je gaat neerzetten aan organisatie, moeten allemaal functiehouder zitten die dit wenselijke gedrag vertonen en daarmee de mensen om hun heen structureel kunnen gaan beïnvloeden. Het is een soort netwerk, een soort spinn met allemaal spinnen eraan. Maar het is niet alleen individueel, want het individuele interveniëren doet ook iets met het collectief. Dat doet ook iets met samen. Een heel simpel voorbeeld, een van de interventies die ik doe is gewoon er aanwezig zijn, omdat ik het best oké vind om mezelf als een idioot te dragen, want dat ben ik. Maar het feit dat mensen dat zien... Je bent wel automatiek, dat moet ik wel zeggen. Ja, dat is de mooie beschrijving hiervan. Maar dat doet al iets met mensen, want als zij zien dat dat gedrag wel kan bestaan in een organisatie, zie je ook al dat zij zich anders gaan voelen. Dus iedere individuele interventie heeft een effect in het grotere systeem en hoe beter je dat met meer mensen doet, ga je dat meer doen. En ik denk dat je hier op meerdere lagen ook gaat werken. Heel simpel voorbeeld, ga ik toch terug naar Oeteldonk. Weet wat je doet. Ja, maar er zit op namelijk... Je hebt individueel niveau, maar je hebt ook een abstractieniveau daarboven. Op 11.11, en dat is binnenkort, gaan er duizenden mensen met een blauwe kiel de stad in. En die doen allemaal hetzelfde. En dat is hetzelfde met de vangrails, en daar hebben wij het vaker over. Iedereen rijdt op die snelweg, omdat er een vangrail staat gaan we niet alle kanten oprijden. En ik denk dat dat de kunst is als je op een gegeven moment weet welk gedrag je wil bepalen. En daar begin ik ook vaak. Hier willen we heen, wat zijn de gedragspatronen op individueel niveau, op afdelingsniveau en wat zijn de gedragspatronen die we in hele organisatie zien die niet oké zijn. En op een gegeven moment wil je daar vangrails en van die leidende principes omheen bouwen. hadden het net over tech, tech en new features. Dus als je je niet automatiseert en alleen maar aan new features doet ga je vertragen. En leidend principe wat ik eerder een keer heb geïntroduceerd op basis van een systeemdenkermodel is... Als we keuzes maken, doen wij technical depth over nieuwe features. Dat is belangrijker, period. En dat was voor een hele keten, een hele art in dit geval. dat helpt. het systemisch niet met je eens Kevin. O jee, je bent er wel vaker niet meer mee. Jij gebruikte OZD als voorbeeld. Ja, zeker. Maar wat je hier hebt is een, jij omschrijft hier een vanuit jouw perspectief gewenste cultuur, waar je als jongeling, als kind... in opgroeit en daarmee meegaat in de bestaande cultuur die er is. Ja, die cultuur verandert naarmate er meer mensen bij komen natuurlijk, maar bij een bedrijf is het natuurlijk ook zo dat je een gedragsverandering in je organisatie, doe je vanuit een bestaande cultuur. Dus stel je voor dat ik de cultuur van Oeteldonk wil gaan beïnvloeden en de gedragsbetronen van Oeteldonk wil gaan beïnvloeden als individu die dat wil gaan doen, dan kan ik dat niet over de groepsas doen. Waarom? Die groep zegt Tief op, je bent in Oeteldonk en wij doen de dingen hier zoals wij hier dingen doen. En grote bedrijven werken net zo. Dat is een cultuur die ontstaan is over vele jaren. En je kunt niet die groep op die manier beïnvloeden, want die groep gaat dan zeggen aan mijn hula, jij komt hier binnen om te vertellen wat wij verkeerd doen. Nou, ik dacht het niet. Wij gaan jou uitleggen waar de uitgang is. Dus als je die beïnvloeding wil hebben, moet je dat... op individueel doen en als systemisch veranderaar moet je ervoor zorgen dat je in je keten, de functionele keten, allemaal functiehouders gaat creëren die het wenselijk gedrag vertonen en daarmee kun je de grotere groep gaan bestieren, maar wel op een individueel niveau. Marc, wat ik wel eens gehoord heb als je lastpakken hebt die je niet lekker nog meedoen, dan zijn er twee aanpakken. Juist die pak je aan en wordt dan een soort voorbeeld of die negeer je juist? Wat zeg je daarop? Wat zou jouw aanpak zijn? Het een bijt het ander niet. Oké. Kan allebei. Het is... Kijk, dit is heel diplomatiek, maar het ligt eraan... Echt de Ajacosia, it depends. Jezus. Laat ik het zo zeggen, van mij bedden, je komt daar binnen en je gaat uitleggen wat er anders kan, welke kansen er liggen. En dan hoor je, ja dit is nieuwe wijn in oude zakken. Of oude wijn in nieuwe zakken, sorry. En ik heb meer de interpretatie van jullie zijn de oude zakken die geen nieuwe wijn lusten. En dat zeg ik dan niet, maar dat zegt mijn hart wel. Maar dat betekent dat er is een bepaald kritiekpunt. Dus dat als iemand echt intrinsiek niet wil, echt niet wil en je hebt gedaan wat je kunt, ja misschien moeten we dan een ander gesprek en andere keuzes gaan maken. Het is niet voor iedereen. Beweging en verandering is gewoon niet voor iedereen. Dat moeten we onderkennen. We kunnen niet iedereen redden, is dat het woord, denk ik dan, of zo? Dus dat moeten we ook accepteren dat het soms ook gewoon niet gaat. Maar je hebt ook gewoon mensen die volgen. Je hebt mensen die een platte tv kopen alleen maar om de reden dat er geen grote toeters meer zijn. En die lopen uiteindelijk vanzelf wel mee. Alleen dat zijn wel degenen die vaak klagen. En soms is dat ook gewoon... Het is één, denk ik, iets heel Nederlands. En dat is ook wat mensen doen om uiting te geven aan de spanning die ze ervaren. ergens een aandacht... mobiliseren, hè Kevin? Wat zei je? Die mensen moet je ook mobiliseren, hè Kevin? Nee, maar je moet die een plek geven om die spanning te kunnen uiten. Dat ze ergens in een doosje kunnen schreeuwen. Dat ze dat kwijtraken. Om te accepteren dat er een soort van verandering aankomt die ze lastig vinden. En daar moet je gewoon mee omgaan. Dus soms is helpt het om het te negeren, want is het een soort van, moet even klagen. Het helpt ook om die, om dat klagen te kaderen ergens in een hoekje waar misschien andere mensen daar wat minder last van hebben die dat heel graag willen, want die ga je anders demotiveren. En zo gaan ze of uiteindelijk op die trein stappen, om even een hele slechte woordgrap van safe te maken, of niet. En dat is allebei oké, want je hebt het over redden Mark. Je hoeft die mensen niet te redden. Het zijn volwassen mensen, zijn heel goed in staat om hun eigen keuzes te maken. En het is niet per se beter. Dat zag ik niet hier. En daar zit hij, ik. En daarom denk ik nog steeds, want ik ben, om nog even terug te komen op jou, ik ben nog steeds met je oneens wat je net zei over hoe het ging. Ik denk namelijk wel dat je dat kan veranderen. Ook op groepsniveau. Op zich de inhoud van jou argument klopt is, je wil een bestaande cultuur veranderen. Maar dat... Doe je ook door bepaalde vangbeelden... Mijn punt is dat ik geen cultuur wil veranderen. Ik wil het persoonlijk bedrag van de medewerkers veranderen... waardoor er een andere cultuur kan vormen. Mijn doel is niet het veranderen van de cultuur. Nee, maar dat eens hè. Alleen dat doe je ook door... Dat hoeft niet alleen op individueel niveau te zijn. Dat kan ook op groepsniveau zijn. Want heel simpel, om terug te komen in dat hele slechte oeteldonk-voorbeeld... Op dit moment zie je dat daar heel veel plekken zijn waar hekken staan waar je dus op een andere manier doorheen moet lopen. Daar kan geen één oeteldonker omheen. Ze kotsen het allemaal uit want het gaat zo ver weg van de essentie van de cultuur die ze Dat is allemaal onderkotsen bedoel je? Ja ook. Alleen ze moeten er allemaal doorheen want dat hek staat er nu eenmaal. En dat is voor mij een groepsinterventie die je soms ook nodig hebt en die soms echt wel relevant kan zijn om daar in breder zin... Het is wel heel fijn en slim als je dat doet. Dus als je eerst kijkt hoe lopen de paadjes en dat je dan de hekjes neerzet om dat te kaderen. ben er met je eens aan. Kijk, van hier zijn we het niet oneens. Dit klopt wat je zegt. Want het is alleen op het moment dat je... Je moet mensen individueel begeleiden. En op het moment dat je in de groep spreekt, moet je hetzelfde gedragswens en patroon uiten wat jij wil zien. Je je ook zelf ook tonen. gaat erom dat je het wat je doet met die mensen op individueel niveau, moet je ook met de groep doen. Daar mag geen verschil tussen zitten. Dus de groepsinterventies moeten een op een staan met de persoonlijke interventies. Dus het moet herkenbaar zijn van hey wat Kevin daar doet, dat deed hij ook bij mij. dan zal hij dat misschien ook wel bij Dikke Barrië hebben gedaan. Want hij loopt ook altijd te mekken over dezelfde dingen waar ik over aan het mekken. Dikke Barry serieus? Ja weet ik veel, we moeten lopen over elkaar. Rooi je ad, zoiets. Maar de bottom line is dat als je mensen echt wil veranderen dan mag je niet voorbij gaan aan het individu. En ja, Raymond, dat is lastig, dat duurt lang en dat is costly. Maar geloof je, je hebt ook miljoenen uitgegeven om... bij deze cultuur terecht te komen. Dat moet je ook niet vergeten. Ja, dat geloof ik ook. En ik ben blij dat ik de klinker heb ingezet hiervoor. Het is echt een belangrijk aspect ook voor de transformatie. Ik denk dat we bij ASML hier best wel aandacht voor hadden. Bij een aantal mensen die daar veel beter in waren dan ik. Meer de menselijke kant en hoe verander je mensen. Wat een onzimme man. Je bent daar ook heel goed in. Maar dit blijft gewoon een hele lastige, vind ik. Maar deze is wel cruciaal om echt wat te veranderen. Dat denk ik ook. Want anders wordt het toch een toltje. traagste bewegen zijn het moeilijkste om te accepteren. Goed. Wij moeten ook gaan vertrouwen. kijk weer naar jouw chef tijd. Ja, weer precies op tijd. Ik denk dat we jouw chef tijd gaan maken, want jij zit echt magnifiek. Magnifiek. En wij moeten dus gaan afronden. Dan gaan we dat ook doen. Kijk, ga jij dat doen of ga ik dat doen? Doe jij maar jongen, doe jij maar. Ik heb hem geopend, sluit jij hem af. Kijk, nou echt. Raymond, allereerst super bedankt dat je een uur lang met ons hebt. Gezeverd over het meest mooie onderwerp van de hele wereld en jou werken. De oplossing voor alles. Maar we gaan het wel echt afronden en het is het voor vandaag. Voor alle luisteraars thuis, laat een review of reactie achter op je favoriete podcast hebben. Dat helpt ons om ons ego te strelen en nog meer luisteraars te bereiken. Wil je meer over ons weten, kijk dan voor Marc van Middenorp op studiovooruit.nl Raymond, jij hebt ook een website. Kijk voor Raymond Althoff op valueofficiënary.nl en kijk voor mezelf op verandertgroom.nl. Heb jij nou zelf een onderwerp wat je in wilt brengen, waarvan je zegt, nou jongens, ik wil daar staan waar Raymond staat en met jullie kletsen over alle ideeën die jij hebt over agile werken, of vooral zeggen dat agile de grootste onzin die er is. Stuur dan even een mailtje naar koffie at verandertgroom.nl en dan nodigen we je uit om ons te overtuigen. Voor Marc is dat heel gemakkelijk, die luistert heel goed, voor mij is dat wat lastiger. Voor nu zeg ik tot ziens en tot de volgende!