Welkom in het nieuwe jaar en voor 2025. Wat is de next big thing in Agile? Welkom bij Gewoon Veranderen, de podcast. Dit is de plek waar wij het hebben over simpel organiseren. Want laten we eerlijk zijn, niemand houdt van regels en bureaucratie. En iedereen wil met een lach op zijn gezicht naar zijn werk. Ik ben Kevin. Ik ben Thomas. En ik ben Mark. Luister met ons mee en verander gewoon. Ja hoor, we zijn weer terug. Het is 20.25 en ik denk dat het gewoon weer een goede morgen, goede middag of goede avond is voor onze luisteraars. Welkom bij Gewoon Veranderen, podcast. Waar we het hebben over zinvol werk. En dat gaan we vandaag ook weer doen Mark. Zo is dat. Allemaal een heel erg gelukkig en gezond nieuwjaar en jou Kevin. Alle beste wensen vanuit school gewenst. Kijk, kijk en natuurlijk de beste wensen weer terug want die wil ik helemaal niet. Nee, dat is niet waar. Hou ze maar die beste wensen. Nee, nee. Dank je wel Maas. En helemaal van hetzelfde. Even kijken. Voordat wij de next big thing voor 2025 in Agile gaan bespreken beginnen we natuurlijk met een check-in. Wat we doen altijd. En voor de luisteraars die voor het eerst aanhaken een check-in is gewoon om even te zorgen dat we hier volledig helemaal aanwezig zijn. Ja met de nieuwe jaarmarkt dan hebben we natuurlijk een check-in vraag die daar ook een beetje mee te doen heeft. Dus de check-in vraag voor vandaag is, wat is je goede voornemer voor 2025? Jezus weet ik veel. Ja ik kon het niet laten om dit te doen. doe niet aan goede voornemens. Waarom niet? Ja. Volgens mij heeft de statistiek dit aangetoond. Dat het niet zo zinloos is aan goede voornemens. De sportscholen zitten tot een nok gevuld in eerste twee weken van januari. En daarna zijn ze weer leeg. En de enige die er van wordt zijn de sportschoolbehouder. Dat is de enige die er beter van wordt. En de nicotinepleisers zijn niet aan te slepen. De spandexte hoekjes waar mensen zich in gaan hijsen die lopen de winkels uit. Fantastisch. Volgens mij, ik durf het zo te zeggen, ik denk het goede ja voornemen is mij hetzelfde als, hoe noemen we het ook alweer, de Valentijnsdag. Een commerciële aantrekkelijk idee heeft weinig echte impact. mijn goede voornemen is om wederom dit jaar geen goede voornemens te hebben. Yes! Ik ben zo blij. Wat is die van jou? Ja, precies hetzelfde. Ik heb er geen hekel aan. En het is gewoon omdat ze niet werken. Ik wil hem vragen omdat precies er... Het heeft ergens iets te maken met ons werk en waar we de hele dag mee bezig zijn. ik het zo'n heel mooi cultureel ding vind wat gewoon... Niet werkt. Laat mij ergens op. Laat mij ergens op. Als je iets wil, dan moet je het gewoon doen. Zo simpel is het. Als je iets wil in maart, dan wacht je tot 31 december. Of 1 januari. Om het hier aan te Schat, heb je je goede voor. Het is wel mooi. Voornemers kunnen alleen in nieuwe belastingjaar. Ik vind het ook zo. Wat even op daar zo op doorpraten. Jaartplannen zijn ook altijd erg... Jaartplandijd is ook in real-for-organisaties dan ook weer... In volle gang. En ik dacht van, waarom is dat zo interessant? Waarom moeten we in jaarplanningen werken? Het wordt ook toch gewoon van datum A wordt datum B. Het wordt van maandag gewoon dinsdag. tijd loopt gewoon door. Een plus één op een cijfertje. Ja, waarom is datum zo belangrijk? Nu snap ik wel dat je ergens een lijn moet trekken hoor. Dat begrijp ik ook wel. Maar... Maar het is wel... Ergens moet je een lijn trekken. Of dat dit de beste manier is, discutabel? Belangrijker nog, het is een heel mooi verhaal over tijdens de Koude Oorlog gebeurde dat natuurlijk ook. Toen hadden we ook al de bureaucratisering en de Amerikaanse landmacht, luchtmacht of in ieder het militaire apparaat van Amerika werkte ook met dit soort jaarscycli. En de Russen hadden dat schijnbaar door. Dus wat deden die? Die hadden een soort van plande campagne. Zo ergens medio eind van het jaar. dan op het moment dat het dan het begin van het jaar wendt gooide ze die plannencampagne helemaal om. Omdat ze in hadden gespeeld op het feit dat er een soort van jaarplant cyclus was bij de Amerikanen. Die dan helemaal overhoop gingen, want hun jaarplant cyclus was op de inschattingen van wat de Russen de afgelopen maanden hadden gedaan. Hoe actueel is dit weer joh? Ik vond dat zo'n gave... Creatief omgaan met hoe bijvoorbeeld, ja, geeikte processen werken die je dus veel minder wennbaar maakt. Ja, maar kijk, van niets maakt een mens zo kwetsbaar als zijn gewoontes. Iedereen doet, kijk, van, kunt zeggen wat je wilt, maar iedereen doet dingen op een bepaalde manier. En dat doet hij het liefst, of hij dat zo min mogelijk van het brein vraagt. Ja. Nou, ingesleten patronen vragen heel weinig van het brein. Dat is repetitief, je zit erin aan het stappen. hoeft niets nieuw uit te vinden. Dus cognitief wordt er weinig van je brein gevraagd. En daarom hebben we dat heel veel. Dat is een reden waarom je als je op het toilet gaat zitten, is dat je dan eerst je broed naar beneden doet. Het is niet iets wat je bewust doet, het is gewoon iets wat je doet. En als je dat niet doet, dan maakkeert er wat aan je. Het is wel een goed patroon op zich. Het is een heel erg goed patroon. De meeste patroon die je hanteert voor jezelf zijn, ook, we hebben merit. Die hebben een functie. Maar daar gaat het helemaal niet over. gaan het niet over... Laten als we het toilet hebben. Laten we het hebben over... is de next big thing in Agile? Ik wil even in één minuut van jou horen. Wat is volgens jou de next big thing in Agile? We hebben het afgelopen jaar natuurlijk heel erg gezien. Agile is dood. Lang leven Agile, zeiden wij in één van onze eerdere afleveringen. Er is heel veel pushback. die je ziet oplinken op andere kanalen. Je ziet zelfs ook organisaties die echt wel een andere richting inslaan. De beweging terug naar meer projecten maken of... Er gewoon niet meer in geloven. Dus, what is the next big thing? Ja, dat is het. En ik wil graag een inhoudelijk antwoord geven en ik wil graag tegen je zeggen dat ik een nieuw best thing heb. gevonden wat het dan zou moeten zijn. Maar ik ben er blij mee en ben er trots op dat ik dat ding niet heb. Wat ik wel heb gevonden is dat er nieuwe dingen ontstaan. Maar dat wil niet zeggen dat ik dat direct in de script vind. Maar degene die ik heb gevonden dat komt uit een boek dat Medio 2024 is geschreven door Dr. Junade Ali en met heel veel andere titels achter zijn naam. En die heeft een boek geschreven het heet Impact Engineering. Transforming Beyond Agile Project Management. En deze man doet in zijn boek allerlei beloftes waar we zo verder op even op ingaan. Maar dit is wel vast een teaser. Kevin, wat is voor jou de next big thing? Het is niet één ding. Ik kijk meer naar de stroom die ik denk te zien. ik denk precies het probleem van The Next Big Thing is dat wij willen iets wat tastbaar, makkelijk te begrijpen. Dus weinig breinpijn, maar je het net over had toen we het over gedrag hadden van hoe ons brein werkt. En dat hebben we heel veel gehad. Het is allemaal zo simpel, scrum is simpel, het moet simpel zijn en makkelijk te begrijpen. Dat is precies waar het tussen ook spaak loopt. Ik denk dat The Next Big Thing niet één simpel ding is, want er is niet één simpel antwoord op deze complexe moeilijke vraagstukken. Ik denk en ik hoop dat The Next Big Thing is, is dat we echt een waardering voor het vak organisatie ontwerp hebben, waarin we dit soort vraagstukken echt goed beantwoorden en dat we managers weer in het zadel krijgen om die rol uit te voeren. Dus het designer van een organisatie en op basis van een richting waar je heen wil, dat allereerst al goed doen, want een strategie is niet gewoon een powerpoint met gant charts en wishful thinking en hele mooie wallige uitspraken. Dat is een hoeprobleem. En dat hoeprobleem gaat zeggen van oké, ik wil dit, dat hebben we niet, hoe gaan we dat bereiken? En daar een organisatie omheen ontwerpen. Met mensen op de vloer. Dat is best moeilijk. En ik denk dat daar nog steeds waarde in zit. Niet een of ander nieuw framework met een heleboel poeha en onzin eromheen. Daar ben ik echt klaar mee. Een model is een simplificatie van de werkelijkheid. Brengen de realiteit niet naar een model? Hoeveel minuten heb je er voor je minuutkenten? Het zit diep, zoals je hoort. Ja, het zit diep. Maar dan ga ik nog vervelende voor je maken. jee toch. want het boek wat ik net noemde, dat is hetgene waar we eigenlijk dit gesprek over zijn gestart. Is dat deze man, deze dokter, wat zegt hij al? Hij is PhD, C, E, N, en F, E, I, T is hij allemaal. Dat is een hele mond vol. Dus dat is mooi. En wat hij zegt is wel even interessant. Ik neem even mijn microfoon een beetje mee, want alles kan straks nog even staan. Hij zegt, ondanks agile's dominantie in de software development geven 81 % van de verleden koninkrijken en 90 % van de CEO's in de US dat ze zorgen hebben over tijdelijk opleveren van hun projecten. De succes ratio van transformaties in het ziel zijn alarmerend. Met 96 % van de ijzertransformaties en 70 % van de dienst van de transformaties falend. Slecht 10 % daar lukt het, het reorganisatieproces of het transformatieproces. Die laatste, dat herkennen wij ook al in de markt, dat de fail rate van grootschalige transformaties erg hoog is. Die andere cijfers herken ik niet. Maar de mooiste is, de mooiste vind ik echt, de aller mooiste is dat met impact engineering een grondbrekende methode, metodologie moet ik zeggen, wat het vaal ratio van er zo'n project terugdringt met, maar liefst, komt-ie? 650 procent. Zo. Ik moet zeggen dat voor ongeveer... 99 % gaan mijn haren groeien of in ieder geval en vervolgens in mijn nek overeind staan als ik dit soort dingen hoor. krijg er een beetje de kribbel van. Laat ik even samenvatten wat die man beschrijft in zijn boek. Los van het feit dat hij in... haalde een fictief scenario waarin hij eigenlijk aantoomt dat... Aantoomt dat hij zou werken niet heel erg goed werkt. En daar stelt hij iets tegenover. Ik moet even hoesten, Dank u wel. Gezondheid. Bij hoesten zeg je geen gezondheid trouwens, alleen bij mij niet. Nee, maar ik wens u wel gezondheid, want dit kan zomaar erger worden. ja, dat is waar. Misschien is dit wel een vorm van agilitis. Ja, dat zal het zijn. Deze man zegt eigenlijk, dat er één cruciale fout zit in RZL Development. dat de design phase, het ontwerpfase van de business wish, dat dat niet goed genoeg gebeurt en eigenlijk dat je geen regelcode mag schrijven voordat je een requirement set gewoon volledig helder is en dat je ook gewoon een erstituurdesign, dat het ook gewoon atussnaf is voordat je gaat coderen. En dat hij daar gelijk heel engzaam mee omgooit, nou daar ben ik het niet mee eens. Ik vind... Ik vind dat hij een kern van waarheid raakt. het feit dat het Conferences Documentation, vanuit het ESO Manifesto, dat dat minder belangrijk is. Hij zegt dat het wel heel belangrijk dat je dat goed doet. Ik vind dat hij daar wel eens na raakt. Maar... Ik denk dat je dat wel ziet dat dat niet altijd... Alles met mate. Exact. Alles met mate. Weet je, je ziet dat dit wel eens fout gaat. Je ziet vaker dat er dan een soort van vrijblijvendheid ontstaat waardoor dat we hier... Onvoldoende. echt goede aandacht aan besteden. Tegelijkertijd als hij zegt van ja we moeten gewoon alle requirements volledig duidelijk en uitschrijven dan denk je van dat heb je toch heel lang gedaan, dat heet de waterval. Nou dat is niet helemaal waar. Als je dit als een bergbeklimmer in de bergafdaling gaat zien, je kunt het benaderen vanuit het beeld. de beklimming van de berg, voorbereiden van hetgene voordat we naar beneden gaan, dus uphill. Als ze die grondig doen, dan wordt de down heel makkelijker. Ik ben het er namelijk wel mee eens dat garbage in is garbage out. Dus op moment dat je rommel aan requirements aanbiedt aan je teams, dan krijg je rommel terug. Dat is volgens mij netjes. De vraag is... En dat maakt het ingewikkeld. En daarom ga ik niet mee in deze metodologie. Is dat het niks zegt over context en situatie. Ik denk dat belangrijkste wat ermee moet geven aan de mensen die in deze wereld werken, is dat er geen gouden regel is. Er is geen zilveren kogel. Er is geen ene oplossing voor alle problemen die we hebben. Daarom is mijn vak zo interessant. Maatwerk. Het is altijd maatwerk. Het is altijd werken vanuit de context van degene die het afneemt. En niet zeggen van, je hebt dit probleem, dan moet je dit doen. Nee, zo werkt het niet. Precies. Ik ga ook al een beetje, als het over de titel gaat, ga ik ook al een beetje aan. Ja, dat is alles. Niet alleen het impact engineering, oké dat is al een dingetje dan, maar hij beschrijft volgens mij in zijn ondertitel al meteen heel erg duidelijk van het gaat over Agile project management. En dat vind ik echt al... Al een soort van subset waarbij je denk ik best wel beperkend kijkt naar hoe je jezelf organiseert als organisatie. Want... Dus heb je er dus puur over projecten waarbij je ervan uit gaat dat je dus projecten doet die naast elkaar bestaan. Is dat zo? Moet je zo organiseren? Er zitten zoveel meer diepere lagen in. Ik wel benieuwd wat hij nog meer zegt. Maar ik zie ook wel... wel, hoe noem je dat? Red flags. Er zijn een aantal red flags en die als we naar de reviews gaan kijken, gaan die ook wel af. Ik pak even een, ik ga niet alleen maar kijken naar de one stars. Ik pak gewoon even een five star review die volgens mij heel erg mijn mening deelt over dit soort boeken. Hij zegt, this book is an excellent read, challenging the way we develop software and sometimes... Blindly follow agile methodologies. Dat vind ik een hele zinnige zin. Blindly follow agile methodologies. Hij zegt het is niet opinionated. Hij heeft een scientific approach. Dat vind ik altijd gevaarlijk. Want dat betekent dat je ook peer reviews en allemaal dat moet hebben gedaan. is volgens mij niet gedaan. Hij zegt een better proposal and insights putting the focus on really understanding what the the sufferer is trying to solve. Dat vind ik heel mooi dat hij dat doet. met andere dat hij kijkt naar welk probleem probeert de oplossing die ik aan mijn klant aanbied, welk probleem ben ik daarmee aan het oplossen. vind ik een hele belangrijke vraag die ik probeer te antwoorden. Dus als hij dat in het boek doet, dan doet hij dat gewoon echt heel erg goed. Echter. We gaan ook even naar de andere kant van het verhaal. Uhm... En even zei. Er zijn die cognitieve bijzichten die met een En de karakter neemt koffie heeft Australische accenten. Dat is niet best. Het mooiste van de slechte reis is... Ik een nieuwe methodologie en heb een jarenlijstje in soapopera-vorm. Weet je wat het is? Het is precies wat jij net zegt. Er is geen zilveren kogel. En als je een metodologie uit ergens uit de kast wilt trekken en noem ze het ook, we hebben veel nieuwe dingen gezien de afgelopen jaren die attractie krijgen. Denk aan Unfix, die iets meer een bredere patroon taal probeert te schrijven. Je ziet... Team Topologies heeft weer tractie gekregen, zeker in de safehoek. Je ziet de ontwikkeling van Org Topologies, maar ook andere iets vrijere vormen van Agile, zoals Shape Up die tractie krijgen. Ja, Shape Up, ja. En zo zijn er heel veel, dynamic re-teaming. Er superveel van dit soort dingen zie je ontstaan. Ja, wat ik wel ook aan Shape Up zie bijvoorbeeld, om dat voorbeeld even erbij te houden. G-Crypti, de nestel als impact engineering dat ook doet, die proberen om missie in te vullen. En dat is echt de design kant. De design kant van software development. Dus op het moment dat je dus daar dingen ziet oppoppen van nieuwe manieren om, je dan wel, wat je wel eens meegeeft, oké hier stinkt het dus. Hier stinkt iets in de huidige manieren van werken die wij hanteren. Die weten we dan? Ja die weten we. En daar is niks aan. Eigenlijk voordat ik jou gaan vragen wat organisatiotopologies zijn, want dan ben ik wel geïnteresseerd wat dat opzich zinhoudt, komt het allemaal op neer is dat geen enkele manier van werken jou ontslaat om je werk goed te doen. Exact. Nou dat. Alleen weet je wat? En hier zit precies het probleem hè. Wat wij willen is een pilletje voor ons probleem. Ja. En niet de hard work. Alleen dat gaat niet. Er is nou, er is geen shortcut. Nee. Er is gewoon geen shortcut. Je moet het werk doen. Je moet het harde werk doen. Als je een analyst bent, moet je shit analyseren. Ben je architect? Bouw architectuur. Je moet je werk doen, je moet je organisatie organiseren en dat is hard werk en dat komt met frustratie. Dat is niet per se gemakkelijk. Er is geen shortcut. het maakt niet uit in hoeveel stukjes je de taart snijdt. De taart moet nog steeds, iedere stukje van de taart moet even lekker zijn. Dus je mag niet, de kwaliteit van hetgene wat je behandelt mag niet dalen. Dus dat is hetgene waar we vaak mank op gaan. is dat we alleen maar kijken naar groepsnijde taarten en dat we niet kijken naar de kwaliteit van de taart. Bijna zei je, organizational topologies, 10 topologies ken ik. Dat is al best wel lang. Organizational topologies, wat is dat? Dat is ook weer een nieuwe typologie. Het komt een beetje uit de hoek van les. Veel kennis en kunde en mensen die ook lestrainer zijn. Het is van Alexei Krivitsky en Roland Vlam. En die hebben eigenlijk een soort van topologie gemaakt. op twee assen heb je vier vlakjes, dus in totaal vier keer vier is 16 vlakken. De onderste as is de scope of capabilities, waarvoor je gemandateerd bent. dat begint een beetje bij... Ja, wat mag ik doen? Ja, wat mag ik doen. Niet alleen wat ik kan, want... Soms mag je, kan je meer dan je daadwerkelijk mag doen. En hoe meer je naar rechts gaat, hoe meer je ook een soort van volledig, om maar in hele slechte taal, end to end verleveren waarde kan leveren. En als je omhoog gaat in het Org Topologies framework, dan ga je meer naar de scope of work die je in zijn totaliteit kan leveren. denk omraan zit... Dat is de complexiteitsas dus. Ja, dat zit er een beetje op van, oké ben je taak of feature of business area of werk je echt voor het bedrijf Ik heb alle ideeën waar dit naar toe gaat. daar zijn dan een aantal patronen in die je kan zien op basis van die asen van waar je ongeveer zit. En je kan het gebruiken om een soort van inschatting te maken van waar zit je met je organisatie of een deel van je organisatie en waar zou je heen willen en het helpt mensen om daarover te praten. Jij bent daar voor kusjes geweest? Ja, heb twee dagen bij de heren aan tafel gezeten om daar over te kletsen met een hele hoop mensen. Wil je geld terug? Nee. Waarom gun jij jouw investering? goed vind wat ze aan het doen zijn. dat ik ook nog weer de tijd heb gehad om op andere manieren in gesprekken met allerlei andere mensen die daar ook waren mijn eigen gedachten heb gescherpt over hoe ik kijk naar organisatieontwerp, organisatiedesign, naar het werk dat wij doen. En daar ben ik weggelopen met een aantal nieuwe ideeën voor hoe ik de wereld in ons vak zie. En dat was echt heel zinvol. En we beach gedonkerd, dat ook heel leuk. Ik zou zeggen dat klinkt zo'n dure netwerkbol. Wat er helemaal niet zo mankeert hoor. Ik wil jongens die afvallen, ook wederom ik hoor niks. Niet per se iets nieuws. Nee. En dat is ook het punt wat denk, het is wat we proberen te maken. We verkeeren in de postmoderne onstandigheden van geluk. dat heel veel voorgangers van ons, hele slimme mensen die ons voor zijn gegaan, heel veel heel slimme dingen hebben bedacht. Ja. Framework, methodes, boeken, YouTube video's, flow diagrams, verzinnen allemaal maar. Het is allemaal al bedacht. En ik denk dat het ons vak is en onze verantwoordelijkheid is. De reden dat wij worden ingegroet binnen organisaties is dat wij in staat zijn om een selectie, subselectie, samenvoeging, doorsneden van deze methodes mee te nemen en die aan hun te geven, de hele meeste van hun situatie. Ik dat daar ons vak zit. Ik denk dat daar wij ons onderscheiden van heel, van framework pushers. Framework pushers, mooi gezegd. Ja, dus het... En als je een bedrijf hebt, je werkt binnen bedrijven en je ziet het om je heen, besef alsjeblieft er is geen één uit de doos oplossing. Hij bestaat niet. Jij hebt een uniek bedrijf met unieke mensen, met unieke kenmerk. En daar moet je iets voor maken met die mensen, met elkaar. Je hebt een bepaalde richting die je op wil en je zal je organisatie moeten inrichten om dat te bereiken. En dat is gewoon... Anders op moment dat je andere mensen hebt, op dat je net een iets ander doel hebt. En dan kun je wel zeggen van we zijn allemaal een bank dus het zou hier allemaal hetzelfde kunnen zijn. Onzin. Is onzin, want de context waarin jij verkeert is gewoon anders. De bank in Maastricht is een andere bank dan een bank in Franeker. Exact. Twee verschillende banken omdat je twee verschillende soorten culturele groepen daar op komt lopen. Andere waarden hebben andere mensen. Je hebt zelfs ook... Je wel een hele andere beleid wat je op dit moment hebt ingereged. Je hebt waarschijnlijk andere technologie en software die je hebt draaien. Die dingen als geheel zorgen er dus ook voor dat je waarschijnlijk iets anders moet doen. Een heel simpel voorbeeld. Als je bij een bedrijfje werkt in Berg of Zoom of in Tilburg, dan is het heel normaal dat je gewoon in februari een aantal dagen echt niet bent. En dan is niemand erg. Dan we iets anders aan het doen. Dan ben je met al dat metzinsweer je kernafval aan het sieren. En als je dat gesprek in Groningen houdt, dan kijk je je aan van waar heb je het over en je zorgt maar dat je er bent. Ja, hoef je hier niet te zeggen. Alleen dat al, die cultuurwaarde alleen op zo'n klein stukje grond bepaalt al hoe mensen hun werk benaderen. Ik denk dat de kunst is dat we wel steeds meer gaan naar een aantal waarheden en heuristieken die helpen om het goed te doen. Want ik denk wel dat we over het algemeen... voor de makkelijke weg kiezen vanuit zo'n metatologie en niet per se echt eerlijk zijn naar onszelf en de organisatie in hoe we dingen doen. je hebt gewoon... Wat zijn dan, wat is dan zo'n waarheid? dat Greg Lerman heeft er bijvoorbeeld een aantal. Ja, de man van Les. Ja, is de oprichter van Les, een hele leuke vent. Ik vind het heel leuk om altijd naar hem te luisteren in zijn talks. Ik vergeet nooit meer de eerste gedachte ik iemand mee maakte, maar dat is voor een ander moment. Een aantal van de dingen die hij zegt is dat iedere organisatie is eigenlijk geoptimaliseerd om... de huidige status quo niet te veranderen. Dus zeker middelmanagers en teamleads die zijn volledig geënt om zichzelf te behouden in de huidige situatie. Ja. Bijvoorbeeld. Dit zijn van die dat zijn van die waarheden die wij, heuristiek laat ik het zo zeggen, die heel zinvol zijn om te weten als je dit soort veranderingen wilt doen. Hetzelfde geldt voor Als je dat hebt over druk zijn met druk doen, daar hebben we het in een eerdere podcast ook over gehad, is de overtuiging die in ons als mensen zit dat wij alleen zinvol zijn op het werk als we maar heel druk bezig zijn met van alles en nog wat, dat dat dus ook meer oplevert voor de organisatie als geheel. Dat is niet zo. En dit... Met mensen bespreken en daarover vertellen en tot een soort van nieuwe waarheid komen voor de organisatie die daar zit. Dat is denk ik nog steeds heel zinvol. Voor mij is dat niet een metodologie van hoe je werk organiseert. Dat heeft niks te maken met... We zijn daarmee op een organisatiedesign level bezig. Hoe wil je het nou doen met elkaar? Je hebt het nu al op psychologie. Je zou dat bedrijfspsychologie kunnen noemen. Maar dit is inderdaad, dit is hoe enkelvoudige breinen werken. in een corporate samenhang eigenlijk. Dus wat Larmens zegt over dat het ontwerp voor het bedrijf is voor het bedrijf dat je nu hebt. Dus dat hoort bij elkaar. Dat zijn heel traag bewegende dingen die over tijd eigenlijk aan het vormen zijn. Waar er transformaties mank op gaan, en dat ben ik dus wel eens met deze schrijven van het boek wat ik net benoemde. Dan probeer je eigenlijk een proces van jaren, van jarenvorming, probeer je in één keer binnen een jaar of twee jaar erin te rammen. Zo werkt het menselijk brein niet. Nee, klopt. Dit gaat langzaam, geef het de tijd. En pas je doeloog gewoon aan. Laat het de moving target zijn. Volgens mij zegt Lerma, wat jij nu zegt, Volgens mij zegt hij zelfs in die heuristieken, of hij noemt het wetten volgens ik weet het niet, maar in die heuristieken dat wat we zelfs doen, omdat je die middellaag hebt, die heel erg bezig is met zichzelf beschermen, gaan we... de nieuwe taal van de gewenste verandering gebruiken om... niet zozeer om te veranderen, maar eigenlijk het huidige in stand te houden. Dus we gaan iedereen wel nieuwe jasjes, dashjes en geven. Maar we veranderen pasal door niks omdat we de huidige status quo in stand willen houden. Alleen dan gebruiken we wel nieuwe naampjes, want dan lijkt het erop alsof we veranderd zijn. En dat ziet natuurlijk mega veel gebeuren in dit soort agile omgevingen na zo'n transformatie. Ja, nu benaderingen het vanuit de defensief karakter van middelhagenorganisatie niet gebruiken als defensie mechanisch. Maar hetzelfde valt te zeggen voor organisatie onderdelen die wel willen veranderen. Dat gaat vanuit dezelfde drijfveer. Drijfveer van zelfbehoud. wij willen dit omdelen. Want hetgeen wat nu er is niet sustainable, we kunnen dit niet meer. We moeten andere keus... maken vanuit zelf behouden. Dat is ook voor een developer, een tester, maar ook voor een CEO. Die maakt een keuze om een enorme translater te gaan doen, niet omdat hij het leuk vindt of zo. Nee, het niet omdat hij daar zin in heeft. Hartstikke duur. Het duurt heel erg lang. Iedereen vindt het verschrikkelijk. Ja. Daarom zeg ik altijd, doe dat dus ook niet. Ik zeg van, schets de organisatie die je wil hebben. Wat wil je? Waar wil je naartoe? Wat voor tijd gun jij jezelf om daar te kunnen komen? En dan kan ik zeggen, 1. of dat haalbaar is op basis van de organisatie analyse die je uitvoert. Kan dit überhaupt wat jij wil? En 2. wat is dan de route om daar te komen? dat, en ik werk gewoon vanuit een aantal, en dat doe ik persoonlijk, vanuit een aantal principes. Ik respecteer wat er staat, want het staat er niet voor niks. Je kunt niet zeggen, ik negeer alles wat er staat en ik ga lops lopen. Dat is een illusie. Ja, dat is een illusie. ik zou eens niet koffie willen hebben hoor. En ga met het bedrijf, het lichaam, het organisme kijken hoe fit is dit lichaam om deze beweging überhaupt te kunnen maken. Of moeten we lichaam gaan trainen, wat gaan ontwikkelen, wat inmarseren om te zorgen dat het kan gaan bewegen. Nee, nee. We gaan gewoon ongetraind een marathon lopen. En dat is een beetje wat er vaak gebeurt. En dan gaan we klagen op momenten dat het dan gaat horten stoten en dat er blessures ontstaan. Ik denk dat we gaan afronden. Ja, we lopen een beetje uit de tijd misschien. Maar het is zo een interessant onderwerp. Ja, dat klopt. Maar wil jij een klinker kopen dan? Nee, we gaan geen klinker kopen. Want in het nieuwe jaar... wil ik vooral iedereen aanjagen aan het einde van deze podcast om weer te gaan sporten en hun goede voornemen uit te voeren. In plaats van dat ze heel lang naar ons moeten luisteren. Maar ik vind wel dat hier in dit onderwerp, in bredere zin, echt iets in zit wat ik misschien het komende jaar verder zou willen uitdiepen. Ja dat is. Nou ja, hoe doe je dat dan, dat organisation design? Want schijnbaar is het toch heel moeilijk. Dat impact engineering zegt al, ja, we moeten duidelijkheid hebben over de wat. Schijnbaar vinden we dat is al heel moeilijk. Eens? Dat zag in ons in, hè? Nee, en ik denk dat je dat vaak ziet. Ja, makkelijk gezegd, we moeten duidelijkheid hebben over de wat. Maar de reden dat het niet gebeurt, betekent dat het dus schijnbaar nog niet zo makkelijk is om dat te doen. is één. Vervolgens zie je ook dat het ontdekken van welke organisatie je dan moet hebben, wat is dan de... Waar zit nu het echte probleem? En dat is toch best een complex vraagstuk. Hoe kom je daar achter? Vind ik dan heel interessant. Maar ook, hoe neem je mensen dan daarin mee zonder dat het een soort van verandering wordt die je mensen gaat aandoen? We kunnen het even wat samenvatten. Het is van, je hebt jezelf de tijd gegund om hier te komen. Dus gul je jezelf ook de tijd om ergens anders te komen? Wat een wijsheid, Mark. Wat een wijsheid zo. Als dat is waar we 2025 mee beginnen, nou dat belooft wat. Dat belooft wat. Ojojoj. Heerlijk. Maar goedoeg, misschien is het wel genoeg wijsheid, want als we nog meer van deze prachtige praatjes uit jou gaan halen op dit moment... maar we hebben geen... Dus even voor de helderheid van het luisteraar, wij hebben geen new best sing, new best sing... wij gaan in de komende podcastserie in 2025... Along the way, onze nieuwe methodologie dus gewoon ontwikkelen. Waar je dan gebruikt van... Nee sorry, ik krijg dit niet op mijn mond. Ik wilde zeggen, want dit is direct de laatste podcast die je hebt gehoord van... Nee, dat gaan we niet doen. We gaan er gewoon mee ophouden voor vandaag. Maar wat we wel nog zeggen is... Help ons deze podcast natuurlijk groots te maken. Zodat iedereen naar ons luistert. Dus laat graag een review of reactie achter op je favoriete. En wil je meer over ons weten? Dan kan dat natuurlijk ook. Kijk voor de enige, de echte Mark van Middenorp op studiovooruit.nl en kijk voor mezelf Kevin op verandertgroom.nl. En heb jij zelf een vraag, een probleem of iets wat je wilt delen? Zeg je, ik wil graag een keer bij jullie langskomen om te kletsen want wat jullie zeggen is onzin. Ik kom wel even uitleggen hoe ik moet. Nou, dat vinden we hartstikke leuk. Stuur een berichtje naar koffieetverandertkroom.nl en dan nodigen we je uit. Maar voor nu zeg ik tot ziens! En tot de volgende!